管理原則告訴我們，企業的HR們應該專注于人力資源中最核心的那部分，而把那些基礎性、重復性、通用性的人力資源活動外包出去，以節約成本，提高產品質量服務質量，降低風險。
2018年，曝出了華為、阿里、京東三大企業縮招、裁員的消息，曾一度引發了職場人士的恐慌。從三家回應中看到外包成為了高亮詞，原來這三家已經開始采用了人力資源外包。
人力資源外包，簡稱HRO。指企業根據需要將部分人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以達到降低人力成本，實現效率優化等目的。總體來說分為五大塊：人員的配置、培訓與發展、薪酬福利、績效考核、企業架構與崗位設置。
基本內容包括：
人力資源整體規劃，即人力資源需求供給分析等；
人才招聘，獵頭、人才測評，選擇錄用合適企業發展的人才；
薪酬福利，制定薪酬福利管理體系并執行，實現激勵員工作用；
績效考核，考核員工表現，從而為培訓、薪酬、晉升等提供依據；
培訓，調查培訓需求，制定培訓計劃，提升員工素質，滿足工作需求；
勞動關系管理，處勞動合同及員工檔案管理，處理員工管理；
人事工作，傳統人事工作，如五險一金代理，勞動異議處理、檔案管理等；
用工質量分析，對員工崗位匹配度及工作能力進行跟蹤并改進；
這幾年，身邊企業家朋友談論最多的，無非就是“人和事”：公司在升級、轉型、互聯網+、并購、融資、國際化……但每走一步，都如臨大敵心有戚戚。新市場、新資源、新業務、新行業、對組織和人才的能力要求幾近苛刻，甚至逼得老板自己不得不成為公司最大的人力資源官。有效果嗎？也許有；能長久嗎？未必；治標嗎？當然不。
所謂人力資源管理，是西方管理學進入中國企業界后對“人事工作”更廣度（HR工作不再只是HR部門的事）、更深層（HR工作不再只是算薪酬發工資那些事）、更系統（HR體系的建立和運營要匹配公司的戰略發展）的一次全面復合型升級。
說白了：人力資源管理越來越專業，也越來越復雜。
今天我們要討論的，也許是最不被企業家重視、但實際使用頻率極高、存在感極低、又很接地氣的——人力資源管理外包。
同時也回答一個普遍疑問：為什么我的公司有HR部門，有HR團隊，還有那么多人推薦我去試試人力資源管理外包？
人力資源工作分解
曾有一位500強外企HRVP、一位自己跳進去做了近十年HRD的民企老總、還有一位深耕HR行業二十多年的企業老總，都跟我討論過類似的問題，既然人力資源管理越來越專業和復雜，能不能做個邏輯解構？必須能，也必須做。人力資源工作也許可以如下分解：
1.戰略性HR
戰略性人力資源管理認為，人力資源是組織中最有能動性的資源，是組織戰略不可或缺的部分，包括企業通過“人”來達到組織目標的各方面：要獲取戰略成功的各種要素，如研發能力、營銷能力、生產能力、財務管理能力等等，最終都要落實到人，落實到人力資源。
因此，戰略性人力資源管理強調通過對人力資源的規劃、政策及管理實踐，達到獲得競爭優勢的人力資源配置的目的；強調人力資源與戰略的高度匹配；強調通過人力資源管理實現戰略的靈活性；強調人力資源管理的目的是實現企業目標……人力資源管理的戰略性，就是系統地將人與企業緊密聯結，建立起統一性和適應性相結合的人力資源管理體系。
2.流程性HR
更偏重于人力資源管理體系中各個流程的落地執行，類似于“戰略”下切的各條關鍵流程線，例如：招聘、培訓、績效、考核、人才梯隊計劃、團隊建設……
一個成熟的人力資源管理體系是由多個流程管理能力組合、串聯而成的。
3.事務性HR
也就是我們常說的“人事”工作，是人力資源管理體系中最基本、最機械、最容易標準化的，例如：勞動關系管理、五險一金繳納、計算薪酬、發放工資……
因此，事務性人力資源工作為企業創造的“附加價值”也是最小的。但現在很多企業的人力資源部幾乎只是在做這一件事情而已，甚至和行政事務合并為“人事行政部”。
理想型企業的人力資源工作重點
1.抓核心
通過上述分解，我們基本可以確定，對于企業長遠發展而言，戰略性HR和流程性HR能夠為企業創造更多的可持續附加價值，是能夠置于組織經營系統，促進組織績效最大化的，需要企業主真正重視和投入更多的時間和資源。
如果一家企業的人力資源部，核心工作是如上兩項且卓有建樹，那么，我們基本可以說，這是一家理想型企業該有的樣子，是人力資源部該有的樣子。
2.放非核心
事務性HR是最容易被替代的，所以我們將它定義為非核心。雖然是非核心工作，但它所花費的人、財、物卻不容忽視，涉及到的內容瑣碎重復、死磕手續和規范、強調時間和準確性（包括法律、政策、糾紛、檔案、工資、保險、稅收……），隨著公司規模擴大需要持續增加專事專人。
大部分公司的人事部，基本和“人力資源管理”扯不上什么關系。那么從組織資源優先分配的角度來看，這樣的所謂“人力資源工作”應該不值得企業投入過高，甚至，不用企業“親自做”。
其實，無論是戰略性HR，流程性HR，還是事務性HR，都是可以被“外包”的。前兩者的外包形式被稱為“外腦式”，也就是常見的咨詢公司、外聘顧問等，而事務性HR外包常被稱為“委托式”，也就是我們今天要討論的人事代理、人事外包等。
企業人力資源管理外包的動因目的
雖然我們說企業選擇性地使用人力資源管理外包是有利且有益的，但是，如果企業主對“外包”的認知還停留在“單純降低成本”，那么和外包服務商的合作將錯過很多“戰略性”意義。
人力資源管理外包服務，除了“降低成本”（也許只是眼前的“蠅頭小利”而已），在企業的資源配置、體系建立、業務布局、風險規避等各方面都將成為強有力的支持方。
1.幫助企業搭建或優化人事框架
對于初創企業：外包服務商可以幫助他們盡快搭建起合法有效的基礎人事框架。
對于高速發展中的企業：擴張過程中碰到HR人手不夠、資源有限的情況，通過外包引入相應資源來補充現有人事結構的空缺或不足。
對于發展到一定階段需正規化的企業：有些企業由于客觀環境倒逼必須正規化（如融資、合并、上市等），但之前的不規范，且自身HR能力和格局都非常局限，通過借助專業的外包服務商來進行梳理和優化。
2.為全國業務型企業提供本地支持
對于在全國多地設置分子公司的：總部難以統一管理，當地HR人員的素質和穩定性也會影響員工及企業的利益，選用當地外包服務商（服務統一專業、數據同步共享）可以提高專業性和穩定性。
對于業務分布全國但沒有設置分公司的：業務分布多個城市但每個城市人員較少，不需設置分子公司或招聘專職HR，選用外包服務可以為企業及員工提供相當于專職HR功能的支持。
3.替企業轉化矛盾和風險
規避勞動糾紛：企業（實際用人單位）與業務外包員工（來自外包服務商）沒有勞動合同關系，避免了勞動糾紛的發生，節省了企業的管理資源。同時服務商作為第三方，其專業性、規模性和服務性助于化解勞動糾紛。
分散用人風險：企業選用業務外包員工“可進可退、能上能下”，“用人不養人”。外包服務商利用其在人事、勞資業務方面的優勢，幫助企業降低和分解了人力資源的投資風險。
4.助力企業成本外化，利益內化
降低管理成本：即使用人需求不斷增加，企業也不必增加專門的管理人員或機構對業務外包員工進行管理，由服務商完全承擔，大幅降低了管理成本。
降低常規性人力資源管理費用支出：例如，招聘廣告、退休資遣等。
降低用工成本：企業可以依據自身發展、崗位效益、市場工資價格等靈活調整工資標準，業務外包員工的支出成本比使用固定在編員工（工資只能漲不能降）大幅降低。
降低納稅成本：依《稅法》企業支付給員工的工資超出應納稅工資額部分需繳納企業所得稅。業務外包用工方式可以在維持相同工資水平的條件下，將工資和福利通過服務商轉發，其開具的發票可作為服務費直接計入生產成本，改變企業的納稅稅種性質，幫助企業改善生產成本核算科目。
降低改革成本：對需要改制和裁減冗員的企業而言使用業務外包用工方式可以將“硬性裁員”轉化為“軟性裁員”，對員工實現“換崗不下崗”，大幅減少了對改編改制員工的安置成本。
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